Styrelseutveckling
Få styrelser har för vana att prata om hur de pratar. De som gör det fattar bättre beslut.
En styrelse är lite som ett landslag. En handfull erfarna människor, noggrant utvalda, som får anmärkningsvärt lite tid tillsammans och ändå förväntas prestera ihop.
Och precis som för idrottarna ställs höga krav. Ledamöterna ska ta till sig stora mängder komplex information för att hålla koll på en hel organisation. De ska välja bolagets riskaptit. De förväntas hjälpa vd och ledningsgruppen att lyfta blicken. Och de ska fatta svåra beslut där avvägningarna inte alltid är självklara.
Allt sker i ett rum, genom att prata. Det gör samtalet till själva jobbet. Frågan är hur det samtalet är, och om all erfarenhet i styrelserummet kommer till användning.
Ofta gör den det. Ibland inte. En röst tar för mycket plats, eller så blir gruppen snabbt överens för att komma överens är bra mycket lättare än att pröva alternativen, eller så har den nyvalda ledamoten (invald för ett perspektiv de andra saknade) inte hunnit landa och säger minst av alla.
Vi arbetar med det som formar samtalet. Och samtalet formar styrelsens arbete.
Känner du igen det här, hör gärna av dig till patrik@mindenab.se eller ring 070i977i55i80.
Ledningsgruppsutveckling
En ledningsgrupp kan bestå av skickliga människor och ändå inte fungera.
Någon formulerade det så här för oss: "alla vill sitta i ledningsgruppen, men ingen vill gå på mötena".
Varför då?
Att ingå i ledningsgruppen ger status, men vad gruppen faktiskt ska göra tillsammans är ofta oklart. Då blir engagemanget lägre, och gruppen mindre av ett lag som jobbar ihop.
En del av förklaringen är att en ledningsgrupp inte är särskilt lik andra grupper i en organisation. Alla runt bordet leder redan något, och de flesta är vana vid att vara den som bestämmer snarare än att vara en av flera jämbördiga kollegor. Den höga ambitionen som gör en ledare framgångsrik i linjerollen tjänar inte alltid gruppen som helhet.
För att en ledningsgrupp ska vara effektiv krävs tre saker. För det första måste det vara ett riktigt team, med stabil sammansättning och en uppgift som verkligen gör medlemmarna beroende av varandra. För det andra måste syftet vara tydligt, och värt besväret att ta sig dit. Och för det tredje måste de som ingår kunna arbeta som en av flera, lika väl som de leder en funktion i linjen.
Vi arbetar för det mesta med ledningsgruppen som den är. Det handlar ofta om vad gruppen lägger sin tid på, om avvikande uppfattningar kommer fram, och om gruppen har enats om hur arbetet ska gå till. För är det oklart så växer frustrationen och gruppen drar åt olika håll.
Ibland vill en vd eller affärsområdeschef bara ha ett bollplank om gruppen som sådan: vad den finns till för, vilka som hör hemma i den (och vilka som inte gör det), och om en enda ledningsgrupp är rätt svar överhuvudtaget.
Funderar du på din egen ledningsgrupp, hör gärna av dig.
Mejla patrik@mindenab.se eller ring 070i977i55i80.
Executive Transitions
En ny befattning är lättare att få än att faktiskt axla. De ledare som förbereder sig levererar tidigare.
Ett första vd-jobb. Eller en första roll i ledningsgruppen. Eller samma titel men i ett större sammanhang. Oavsett vilket handlar klivet sällan om kompetens, eftersom det var kompetensen som gav dig jobbet. Det handlar om omdöme under förhållanden som du inte har varit i förut, och med nya intressenter.
Det är lätt att glömma att tyngdpunkten ofta behöver ändras när du tar ett steg upp. Kunskapen om verksamheten är fortfarande viktig, men att bygga förtroende är viktigare. Och de styrkor som tog dig dit är lättast att överanvända, särskilt under press.
Relationerna ändras också, även till människor som du har känt i många år. Uppriktig feedback blir ovanligare ju högre upp du kommer, och de som förut sa vad de tyckte tänker nu efter först.
Vi arbetar med seniora ledare innan de tillträder och långt efter de första nittio dagarna som alla pratar om. Vi agerar sparringpartner och ger dig utrymme att tänka högt, i förtroende.
Om du vill veta mer, mejla patrik@mindenab.se eller ring 070i977i55i80.